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“殺豬賣肉”做到世界最大 雙匯邁向高質量發展

作者: 來源:中國新聞網 2018-12-08 11:10:08 (已經被瀏覽2,180 次)


資料圖:2014年萬洲國際香港上市

中新網12月7日電 “雙匯的發展得益于改革,成就于開放,沒有改革開放就沒有今天的雙匯。”雙匯集團董事長萬隆如是說,作為改革開放的親歷者,萬隆見證了這一偉大歷史進程的發展,也見證了雙匯從一個資不抵債的小型肉聯廠,發展成為全球最大豬肉食品企業的光輝歷程。

承包制,選廠長,放開搞活求生存

雙匯的前身是1958年建設的漯河肉聯廠,當時河南有十家肉聯廠,漯河肉聯廠排在最后,僅有一條日產500頭的屠宰生產線、3000噸冷庫和一個煉油坊,一年有半年時間煙囪不冒煙。1984年,漯河肉聯廠資產468萬元,而累計虧損高達536萬元,企業資不抵債,瀕臨倒閉。

伴隨著城市經濟改革的推進,1984年,漯河肉聯廠由省管下放到漯河,率先推向市場,自主經營、自負盈虧。漯河市政府對肉聯廠施行承包制,民主選廠長。當年7月23日,萬隆以全票當選廠長,從此開啟了企業改革發展的征程。

為了能夠解決停工待料的困境,率先提高2分錢收購生豬,敢于打破一統天下的計劃價格體制。通過一系列變革,企業當年實現扭虧增盈8000元,讓全廠800名職工看到了希望。

隨后,企業瞄準外貿市場,生產出口凍豬肉和牛肉,以過硬的質量贏得出口信譽,產品遠銷東南亞和原蘇聯市場,實現由內貿向外貿轉,走上了一條依靠外貿出口發展企業的道路。1984年—1990年,企業的年銷售收入從不足1000萬元發展到1億元,由虧損企業發展成為利稅大戶,成為全省全國肉類工業改革典范。

火腿腸打天下,勇于競爭上規模

隨著東歐巨變,蘇聯解體,企業外貿業務受阻,漯河肉聯廠再次陷入經營困境,企業又一次面臨生死抉擇。萬隆經過市場調查和深思熟慮,果斷提出上馬火腿腸,實現由生加工向熟加工轉變,由外貿向內貿轉變。

1992年,雙匯開始生產火腿腸。當時“鄭榮”、“春都”、“雙鴿”等幾家企業生產火腿腸,占據了絕大部分市場。雙匯進軍火腿腸市場,一沒技術、二沒設備、三沒市場,還要面對各大企業的四面夾擊,承擔著很大的轉型風險。

雙匯堅持“高起點、上規模、高速度、高效益”的原則上馬火腿腸項目,一次拿出全部家當——1200多萬元,上馬10條火腿腸生產線。1992年2月10日,雙匯第一根火腿腸問世,取名雙匯,寓意“匯集世界高科技、匯集世界新工藝”,當年實現產銷量9000噸,躋身行業前三強。

為了抓住機遇,擴大規模,雙匯每年以幾十條生產線的速度進行擴張,積極參與質量戰、價格戰、規格戰、品牌戰、網絡戰,在競爭中贏得信譽,贏得發展。1992年—2000年,雙匯的火腿腸年產銷由不足1萬噸發展到30多萬噸,一舉奠定了雙匯在中國肉類行業第一的位置,雙匯品牌享譽國內外。

立足河南,面向全國,六大區域布局謀發展

進入新世紀,雙匯作為中國最大的肉類加工企業,全國布局,對外擴張,由漯河走向全國。雙匯以發展現代肉類工業為目標,引進工業園區的概念,同時規劃屠宰和肉制品項目,在加快肉制品擴張的同時,以冷鮮肉變革為突破口,由熱鮮肉向冷鮮肉轉變,由粗加工向精加工轉變,由傳統產業向現代工業轉變,鞏固和發展雙匯在肉類行業的領先地位。

冷鮮肉在歐美發達國家已有近百年的歷史,深受廣大消費者喜愛。雙匯借鑒發達國家的發展模式,2000年引進第一條現代化、規模化、標準化的屠宰冷分割生產線,率先把“冷鏈生產、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經營”的冷鮮肉模式引入國內,實施品牌化經營,改變中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史,為屠宰業轉型升級,調整產品結構,確保食品安全,找到了一個途徑,闖出了一條路子。

為快速占領全國市場,把冷鮮肉推向全國,雙匯制定了“六大區域發展戰略”:圍繞北京開發京津唐地區,圍繞上海開發長江三角洲,圍繞廣東開發珠江三角洲,圍繞沈陽開發東北,圍繞重慶開發西南,圍繞河南開發中部地區。

按照“六大區域戰略”的總體部署,雙匯制定了投資標準化、建設標準化、管理標準化,按照事業部管理模式,推進區域投資建設,先后在18個省市建成30個現代化肉類加工基地。同時,配套建設了包裝材料、冷鏈物流、連鎖商業等輔助產業,形成了完善的供、產、運、銷一體化大格局,實現了“建立一個工廠,開發一片市場,帶動一方經濟,惠及一方百姓”。

海外并購,整合上市,國際化邁向世界500強

新世紀第二個十年,為實現更大發展,雙匯響應國家號召,實施國際化發展戰略,走出去參與國際競爭。2013年,雙匯國際(現更名為萬洲國際)以71億美元收購了美國Smithfield公司。

美國Smithfield公司是當時世界上最大的豬肉食品企業,有近百年的發展歷史,旗下擁有美洲、歐洲十幾個國家和地區的100多家公司,每年出欄生豬2000萬頭、屠宰生豬3000萬頭、肉類產銷量400多萬噸,在生豬養殖、屠宰加工、豬肉產銷量三方面均居全球第一。

當時的美國Smithfield,無論是資產規模、凈資產、銷售規模都比雙匯要大。雙匯敢于“以小搏大”,是基于國際、國內經濟形勢,國際銀團的支持,以及雙匯國際所在地香港的國際金融環境。

2013年5月29日,位于香港的雙匯國際(現已更名為萬洲國際)與美國史密斯菲爾德簽署了收購協議,歷時4個月后,于9月26日以71億美元完成了對Smithfield的收購。

并購成功只是雙匯國際化的第一步,運作好全球業務才是更大的目標。五年來,雙匯干了四件事:一是構筑全球化管控體系,實行全球化經營,本土化管理;二是輸出雙匯的管理文化和機制,對全球所屬公司實行任期目標責任制;三是整合上市,清償債務,輕裝上陣;四是整合全球資源,中美歐企業協同發展。

雙匯的海外并購和國際化發展,實現了由中國最大向全球最大豬肉企業的跨越,改變了世界豬肉行業的格局,展示了中國企業走出去的實力,也展現了中國企業家在國際舞臺的風采。

“我經歷了改革開放的全過程,改革給企業帶來的好處,我有深刻體會。”談及雙匯未來的發展,萬隆表示,作為從國內走向國際的民族企業,雙匯將在新一輪改革發展征程中,實現結構調整,轉型升級。生產出更多時尚、安全、健康、營養、便捷的新產品,進家庭上餐桌,豐富百姓一日三餐,讓國民飲食生活更美好。


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